2020年6月17日《周三晚8點-易凱有約》第155期由重慶萬康盛鼎廣告-龔總在今日頭條號“易凱軟件”直播分享，分享主題：出迷茫 入輝煌--后疫情時代，廣告公司如何化危為機，逆轉而上。








龔千友先生1998年獨闖重慶，成立萬康盛鼎廣告公司，2012年導入金種子管理，轉型升級，2016年成立真語者管理咨詢公司，傳播金種子管理文化，2017年成立倍多客科技公司，把管理思想數字化。讓數千家企業成功導入金種子管理，實現了企業的轉型升級。所有管理的問題都是人的問題，人的問題的核心是思想的問題，思想問題的根本是心的問題。所以解決心的問題才能徹底的解決企業管理和轉型的問題，6月17日晚8點，我們和你一道把經典帶入生活和工作，深入探討后疫情時代廣告公司如何 出迷茫，入輝煌，化危為機，逆勢上揚；解放老總，成就員工。



萬康盛鼎廣告公司，重慶廣協常務理事單位，成立于98年，到今天，已經走過了22個年頭，而今回頭看，我們更對未來充滿了信心。一路走來，我們充滿了感激和感恩，有同事的相隨，有客戶的眷顧，有同行的支持，有易凱的助力，有金種子管理的文化根基，讓萬康盛鼎廣告越來越穩健，越來越有活力，在金種子文化的推動之下，我們建立了管理團隊，解決了分配的標準問題，解決了每個人的自我激勵問題，把公司轉型升級成員工的創業平臺，全面調動了員工的積極性和主動性，每個員工按照綜合貢獻值獲取分配。把即時利益與短期利益與長遠利益相關聯，做到公平、公開、透明、公正。從最初的年產值100萬，到350萬，到750萬到過千萬，只用了三年的時間。我們只接一手單，直接面對終端客戶，業務范圍：平面設計、物料制作、標識導視、活動策劃和執行。在金種子管理的推動下，我們又開辟了真語者管理咨詢和倍多客科技公司。開發新的經濟增長點。傳播金種子文化和金種子管理，致力幫助中國中小企業走出管理困境，實現轉型升級。




以下是龔總部分分享內容：

大家晚上好，這是我第三次走進易凱的分享的空間和平臺。其實說實話，我從內心里特別敬重我們易凱，一直堅持做這件事，跟廣告公司打交道其實挺難的，因為廣告公司自己難，讓廣告公司的來花一筆錢來買我們的軟件，沒有情懷還是很難做下去的。



我們做了這么多年，第一個做了廣告公司，第二個做了培訓公司，還有一個科技公司。我會發現有這樣的一個特點，對于其他的中小企業來講，廣告公司更難，我總結這個行業進入的門檻還是比較低，沒有國家的強制性標準，所以大部分人進來了之后，基本上殺價，并且同行跟同行之間跟其他的行業不一樣，像我們也進入了一些其他的領域，比如像工程的這樣一個領域，是還有電力工程的這樣一些領域，這些領域大家還很容易抱團。



我前兩天在重慶給我們的叫道具展示行業，各個地區可能也有自己的一些協會，我們給他們協會做了一次一天的公開課，你會發現他們還要好一點，因為相互之間的信息通暢，信息可以互通。他這種抱團就能夠把市場做得不至于太爛，價格相互之間可以去商量。但廣告這個行業其實人很多，確實難很多，第一個因為體量太小，特別是夫妻店也特別多，對質量要求也不高，管理要求也不嚴。



其實我們服務了這么多的中小企業，總結了很多的經驗，廣告公司老總真的應該要好好的去思考一下這個問題，因為廣告公司相對于其他的公司來講，生存是很難的。



第一個體量太小，第二個國家沒有這種強制的標準，進入的門檻太低了，幾乎是有事沒事的都可以進入，還有供應商特別多，供應商之間也是參差不齊的，導致行業總的來講品質性會弱一些，老板不是太注重管理，不太注重學習，所以搞得自己疲憊，團隊也很疲憊。



本身我是安徽人，這次回來安徽就是回老家了，這次給新浪的安徽分公司做了一天的培訓，培訓之后，我們看到了大公司有大公司的難，小公司就是小公司的難。新浪的安徽分公司相對來說比較規范，一家上市公司，但是對于某一些員工的管理，仍然存在于很多的漏洞，員工的及時激勵，點對點的激勵，幾乎都很難，但這次培訓還是能幫他出了很多的主意。




我們是97年到的重慶，第二年我們自己就開始開了一家廣告公司，大家都知道97年、98年打字、復印還非常的流行，那個時候很多人還不會用電腦，我們當時給別人打字、復印，用這種方式開始切入了廣告這一行。有人做打字復印就有人做招牌，那時候你看什么也沒有，連電腦什么軟件啥都不會，所以就開始設計這種店招，完全憑我們自己的這種聰明的腦袋去做的，沒有一個很規范的東西，一開始用木頭，然后搞一點噴繪布，然后上面用即時貼，貼上去，用刀子在上面刻字，這種方式走過來的。



如果創業有超過20年的，大家應該都會知道當年做廣告的其實利潤很高，但關鍵是這種好景也不太長，因為一開始誰都舍不得請人，大家都是用自己家里人、老婆、兄弟，工資也出得也低，你過了幾年之后，這種方式不足以去支撐我們內心的夢想，成長不了的。



大概煎熬當中過了有10年，2008年之后，人員工資開始上漲，我們以前才幾百塊錢，漲到一千三四。因為客戶的價格從來都沒有提過，都沒有往上漲過，只有往下跌的份，但是員工、租金這兩個一直在上漲，最后員工還越來越不好管理。以前是沒有什么沒有星期天的，但到2008年之后，你會發現奧運會一開，南斯拉夫大使館當時也被美國轟炸，就導致了人一下就變得很金貴，工資就不斷的往上漲。我們漲到了當時一千五六的時候，人員特別不穩定，我想我們現在有很多的廣告公司的老板，可能都還存在這種階段。



第一個人員不穩定，第二個我們不斷的用我們所謂的叫人性化管理，對員工特別好，工資又給不起，最終你會發現這些員工還是離你而去，當時你肯定覺得這個人沒良心。



我們當年重慶有一家公司，當年他就說：我堅決再不帶人了，就我自己干，能干多少算多少。因為他帶的人全都自己出去干活了，自己出去開了分公司，所以他當時特別生氣，他現在讓他兒子干，他覺得交給兒子很放心，但是沒有真正的成長起來。這個其實是源于我們很多老板自己沒有把心沒有打開，沒有找到更好的成長的這個理由。



我們很多人的創業都是被逼的去創業，所以你看很多我們這些老板干到現在，有的人是干了十幾年。我們上次給重慶協會做培訓的時候，其中有個會長，我問他多少人，他說6個人。我說：你真是開玩笑，干了20年了，6個人。我不知道我們在座的很多的廣告公司，你們到底能有多少人，如果你6個人，你說以后怎么玩呢？第一個你產值一定做不起來；第二個你的員工一定留不住，不用講了。我們也是當年6個人的時候，我們開始尋求突破，我們花了很多的心思，用了很多的方法。



如果老總你已經創業超過了5年了，記住5年是一個很重要的數字，創業超過5年了，你還是跟以前一樣跟你老婆、兄弟，你們親自去上陣的話，這個公司其實是沒有發展的。如果你不是在其他公司已經歷練了5~10年再出來自己干的，而是一開始就自己干，我希望5年之間你親自干，你要把公司的每一個細節、每一個環節都搞明白，這樣5年之后，你要重新調整自己。



如果你過了5年還沒有重新調整自己，還沒有想到我如何去建一個團隊，你們公司會越來越落后，為什么？因為當你越不想改變的時候，你越不愿意花錢，你越把錢看得很重，越沒有員工愿意跟著你走，結果你越省員工越離開。然后你天天自己干，員工也沒有未來，員工都沒辦法成長起來的，員工沒有辦法成長起來，當學習差不多的時候，他一定會離職，他不會陪著你這么去做的，所以很多員工的離職并不是因為錢，特別是現在的90后，他要看有沒有未來，你們公司好不好玩？如果公司又沒有未來又不好玩，你說他愿意跟你干嘛呢？



所以很多人直接就選從農村來的這些孩子，他覺得這些孩子好搞一點，但是城市有城市的好處，農村有農村的好處，關鍵的就是你廟要大，你的廟大了才能容人，你廟不大，誰過來都留不住的。




所以我們在2012年過后，其實已經特別困難，當年認識了李榮老師-積分制的創始人，學回來之后我毅然而然的導入。所以每年我是希望我們的廣告的同行，你一定要有讓自己發展的階梯，必須要找工具，比如說我們的易凱軟件，你說你不用是你傻的，現在都是一個什么時代了？你說你還要用手工去記，手工去下單，老板一天不就被這事情纏住了嗎？社會現在發展這么快，你必須要對于從內心里面要求自己去改變，如果你不改變，員工不會跟著你的，因為他要改變。從某種意義上說，一個公司的發展其實是你所經歷的所有的痛苦，逼著你開始去改變。如果你都沒有經歷過痛苦，你不會改變的，所以我們痛苦才會讓我們強大。



我們也是到2012年特別難，我們一開始就把積分制真正的導入，但是我們應該在2012-2014這幾年時間，我們又會發現了一些問題，所以我們必須要重新做調整。因為我們的管理方法也是工具，工具一定會被時間打敗，都會被歷史所埋葬掉，都有它的局限性，但是真理與文化是可以跨越歷史，打敗時間的，只有把工具和文化結合在一塊，這個工具才是厲害。



所以我們在2014，我們就把積分制就嫁接到了我們講的種子文化，形成了金種子管理，這套管理所有的目的是讓每一個人進行自我管理，從我們嫁接了文化之后，我們才真正的從企業的管理當中走出來，走出來很重要。



我不知道各位有沒有這種想法，我怕的就是廣告公司的設備幾乎兩年就得換一遍，我掙的錢還不夠買設備的，所以我就沒有這么做。我記得我第二次給易凱分享的有一個主題就是把客戶做大，把公司做小，把客戶做重，把客戶公司做輕。我希望把公司做成一個平臺，自從平臺化了之后，我就負責接單就好了，有人給我提供供應商，這不就很好嗎？



我跟大家講一個特別好玩的一個案例，當年我們公司為了省錢，有個員工從老家帶來的一個孩子是他的弟弟，說可不可以一起來工作，孩子小，工資也便宜，然后來了一個他們老家的小姑娘，也在我們公司的，結果哥哥跟小姑娘談了戀愛，談了戀愛之后，他們三個人回去過年后，就說不來了。我的天，我們公司當時7個人一下走了3個，你還剩幾個？所以當時都快瘋掉了。



重要的是什么？他們從我們這離職了之后，離我們公司不遠的地方又開了一個跟我們差不多的門店，像這類廣告公司，然后有一次我們過去一看，他們墻上掛的樣品全是我們公司的，大家明白了嗎？當時這種痛苦真的叫殺人的心都有，是不是？但后來想了，這個不是別人的錯，這個是我們自己的錯，因為你不能夠帶他往一個更高的平臺走，員工的離職就很正常。所以我經常在課上跟我們的很多學員分享了一點，如果你是你的員工，你們倆對換位置，你會不會離職？




出迷茫、入輝煌的重要的一點，你要相信你現在遇到的所有的問題都是人的問題，不是業務的問題。我們廣告公司大概有12年了，我們公司所有的員工都是業務，我們所有的客戶都是我的業務，所以我們的客戶他會主動找到我們。



所有的問題都是人的問題是什么意思呢？你只要解決員工的認知，只要解決員工的原動力，原動力的基礎就是分配。如果你分配沒有做好，不發錢還好，一發錢所有的員工都會離職。比如一個干得好好的老員工，結果還沒有新員工的工資高，你說這樣的情況老員工怎么會不離職？所以我們解決人的問題，首先解決老板的問題，大家相信所有的成功不是依靠你，是依靠你的團隊。所以如果你創業已經超過5年甚至10年了，請你停下來，那個時候業務其實不重要，你有一些固定的客戶了，建團隊，這個團隊建好了，才是我們真正的以后創造價值的基礎。



所以建團隊的基礎一定有一個好的分配機制，你可以思考一下，員工可以占干股，我不建議就是你讓員工交錢，然后把股份賣出去，但是我們建議他參與分紅，必須要員工交錢，如果這么做的話，幾乎你是留一個人算一個人。比如說我有4個高管，第一個你要把報表告訴他們，公司掙錢了，我們去年你看掙了20、30萬，現在我希望讓你們也掙點錢。這是正確的，對不對？然后掙多少，你說10%，你看你一年底至少能給我分2萬，10%你不一定給一個人，可以給3個人，甚至可以給4個人。



你開始要給公司估價，一般的公司你估價到50~100萬，基本上合適的。比如說你按50萬算，那么他10%的股份就拿5萬塊錢，我們讓兩個人或者三個人，每一個人他自己去分配，他自己去分配，比如說我們按5萬或者6萬，三個人每個人就會拿2萬塊錢，2萬塊錢你給他10%的1/3的分配權，也就是今年我已經定了目標，我們的目標就是掙20萬或者掙50萬，50萬的10%是不是就5萬？所以員工就特別清晰，到那個時候你把公司交給他，你一點都不擔心。



第一個他必須給你交錢，第二個你必須給他分紅，第三個你所有的開支必須讓他清晰。不用怕的，要把公司做成平臺老板你才能解放自己，出迷茫、入輝煌，從哪出？從哪入？就從一個核心的叫分配入手，你要跟員工形成利益共同體，利益上面要是共同體，共同體我們還要保護員工的收入，保護他的收益。



對員工來說非常好，并且你給我交2萬塊錢，我保證你的收益，聽清楚，我保證你的收益不低于10%（2萬塊錢不低于2000塊），如果分紅低于2000塊，我給你補足2000塊。所以你看員工一下就心里就踏實了，這個時候2萬塊錢交給你，員工他很清楚，他拿10%的利潤走了，所以你放心，他會節約的，因為是純利潤才能分配，他會接單的。




重要的下面一步，第一個你怎么分錢了，第二個他錢怎么撤走？因為員工他把錢交給你的時候，內心是不安全的，比如說我保證你10%，給你2萬你給他2千，你怕啥？你就算是當年沒有利潤，他給了你2萬，你給他2千，你還剩一萬八，你說你怕啥呢？



關鍵的一個問題就是員工很擔心他這個錢撤不走，我們答應他撤走，但是有一個問題，你如果要撤的時候，必須提前三個月說，我們給他銀行的同期利息，記住不要讓員工吃虧，給他銀行的同期利息，給他撤走就行了。有一點，他正常離職之后三個月給他，所以他如果離職了，他對你公司不會造成傷害。



但是如果已經過了一年，我們給他分配，比如說他已經交了2萬塊，如果分配達到6千塊，那么6000以內的分紅，按10%算他的本金，超過6千到達一兩萬的部分，按20%算本金。超過2萬-3萬的部分按30%算本金，但無論如何怎么算本金，本金不要超過1萬塊錢，也就是我拿2萬塊錢，我退能退1萬塊錢走，這是關鍵。還有一個，只要他不走，他永遠是2萬的本金。他如果要走，就算就退1萬。



再給大家一招，那很有意思，正常的分紅，比如說第一年已經分錢了，大家已經知道了，是不是到第二年我們正常分紅的50%按照這個方式來，另外50%按照我們的金種子的數量來一下就沒人偷懶。



所以我們很多老板應該要主動學習，一定要不斷的學習，因為只有你不斷的學習，主動的學習等于被動的避免遭災，而且還要讓員工也多學習，讓他發揮大的能力，創造大的價值，然后我們共同分配。



所以各位老板一定要有一個長遠的規劃，給員工希望。所以老大首先要改變我們自己的思維，你才能夠看到未來，你再跟員工講這話，員工就信了，否則員工是不信的。



我記得我們有一個客戶是在哈爾濱鶴崗，叫文泰廣告。他們老板周總，一位非常能干的女士通過易凱的平臺，認識到了我們，然后給我打電話，她當時問我：“我知道我要去提升，我要去參加培訓，但我為什么參加你們的培訓？”


我說：“很簡單，第一個，你看你是那么遠的客戶，你如果能夠跟我們見面的話，我一定很珍惜你，我會服務你很好的這是一個；第二個，你即使不到我們這上課，你一定要選一個地方上課，是吧？你不能這樣，再這樣，不知道自己姓啥了，你將會沒有未來的。”

她后來說：“好像你這話說得很對。”

所以很有意思，結果她熬了15天才從哈爾濱飛到鄭州，從鄭州再飛到重慶，很有意思。



老總把自己解脫出來，這一點特別重要。大家想一下，我們如果干了10年、20年的這些公司，我們都在40多歲了，你何必把自己搞得后來連命都搭上。2018年的時候在佛山有一個碧桂園，開了一個叫廣告節的，有一個噴印公司的一個老總就已經走了，特別不可思議，所以大家一定要開始尋求一種方法，把自己解放出來，把自己解脫出來。這一點這點很重要，非常重要，非常重要。



我們今天主要講的叫出迷茫 入輝煌了，其實出了迷茫就入了輝煌。我們講幾點讓我們迷茫的，就是我們不知道如何去拓展自己；還有一個不知道如何去建立團隊，其實拓展自己很簡單，我們要靜下心來思考我到底要什么，然后我如何能夠找到方法，達到我想要的，我要知道對面這個世界我如何能夠去改變它。疫情過后，這段時間相對來說很多公司都開始動了，我們廣告公司的業務應該會越來越好，但是總的體量都不會太大，更何況現在北京又進入了這樣一個高風險期。




總結一下今天的我們講的內容：

第一個我給了一個方法，這個方法就是你如何跟你的核心的員工能形成利益共同體，這一點非常重要。首先為什么我們說要5年之后一定要建立自己的管理團隊？5年了你還沒建立自己管理團隊的話，你的員工離職率會很高的，你自己會手忙腳亂，你就是一個救火隊員，按了葫蘆起了瓢子，你一定要建立一個管理團隊。



管理團隊的目的是跟你形成利益共同體，應該跟他除了工資之外要有收入，這樣我再給大家講一個內容：

工資收入/總收入=X%



如果X=90%的話，員工90%離職，也就是我除了工資收入之外，我沒有其他的任何的收入，這個時候員工是一定會離職的.如何才能夠跟他成為利益共同體和事業共同體？要把除了他的工資收入之外，要有其他的收入，其他的收入是什么？比如說福利、年終獎、利潤分紅，把其他的收入再做起來，甚至當月的利潤分紅，然后其他的這樣一些非工資收入要高。



如果X=0的話，這個人就是老板，他的收入全部都是總收入，沒有工資，這個人就老板；還有一個完全打工的，他的所有的工資收入跟他總收入是一樣的，這個人就會離職。



當X無限趨近于0的時候，這個人的忠誠度就會越來越高，也就是我除了我正常的收入之外，工資收入之外，我還有其他的收入，這個時候你才能成為利益共同體的，打工的永遠不會跟你成為利益共同體。



這一點大家知道，這里面有幾個數字，當這個大于90%的時候，其他收入只有10%的時候，也就是很多人年底多一個月的工資，其實這個人是不穩定；但如果這個值在70-90之間，基本上都形成了利益共同體了，我其他收入能占到30%，這個時候基本可以了；如果40%~50%~70%是你的事業共同體，這個員工基本上已經非常盡心，如果能達到30%~50%，我跟你說老板你絕對輕松了。



所以換一個角度講就是工資越少，收入越高，這個人越穩定，你發現老板就是這樣的人，你們去比對一下，然后一定要增加叫多層次收入，這個點特別重要。這兩個點是我今天晚上講的干的，我希望大家能收到，回去可以用。



這幾個詞大家記下來，管理的核心就是分配，分配的這一個基礎就是量化，否則你怎么分呢？你沒有標準，你分出去的就是錯的。所以分配的標準就是量化，量化這里面有一個很重要的會有水分，如何把水分擠掉，所以量化的驅動力是什么？是競爭。所以金種子是引入在公司里面引入一套競爭體系，當競爭體系引入了之后，你發現每個員工就自動的積極了，他不想積極都不行的，因為他不是為你積極，他為他自己積極。



我們感謝翁總搭建的平臺，讓廣告公司在這上面來做這樣一個分享，其實特別不容易的。我們接觸了很多，廣告公司真的很難。利利落落的一直在講講，希望能對大家有所幫助，感謝大家祝大家在新的一年里，在我們今年的疫情過后能夠紅紅火火。





問：一直招不來人。
答：核心的原因老板是你自己的這顆心，你不愿意分享，這是核心的。第一個你不愿意分享，記住你要改變這個問題。第二個你一定要對未來有一個很清醒的認識，你對未來要有一個很好的規劃。


問：業績如何翻倍？
答：業績翻倍的核心就是員工在你那永遠不是打工，你的業績就會翻倍了。因為這個世界不缺業績，不缺業務。
我們就這么做的，2012年的時候，我的業績才100多萬，但是我們2012年過完年，2月份開始做方案正式啟動，業績就做到了350萬，應該翻了三倍。第二年我們從350萬做到了700多萬，第三年我們就做到了1000多萬，其實做了1000多萬，我就比100多萬輕松多了，100多萬的時候我天天要親自干。
大家看老板實際上我們要面對的只有兩種人，客戶、員工，其實你需要的第一個把客戶搞定，第二個把員工搞定，但其實核心的是把自己搞定。我們很多老板是把自己沒搞定，你客戶談不下來，跟員工談員工不來的，因為他們知道你自己在干什么，對不對？問題在這個地方，所以你不要去找對面的原因，其實原因一定在自己身上。
所以我們老板不要一心就想我如何掙到錢，你一定要跟你的員工形成叫利益共同體，這一點特別難。這點難是難在你老板不愿意去接受，我們的大腦不愿意去接受。當你如果能夠接受這樣一個觀點，你就能夠跟你同頻的這樣一些員工就會形成你的團隊。這一點特別重要，特別重要。所以真正能夠穿越歷史的，大家記住一定是經典和文化，或者叫真理和文化。所以我們金種子的管理的目的是什么呢？就把這種經典和文化和工具結合，把這種經典引入到我們的生活和工作當中，所以這是一個非常非常非常好的一種方式。


問：如果員工分利潤，同時又接私活怎么辦？
答：這個問題其實很簡單，在制度當中全部就設置好，做私活的一律沒收。所有的入股的款項，一筆錢就給他貸過了，你開什么玩笑？你拿著吃的公司玩你的，你還要往自己的鍋里跑，哪有這個道理？這是不可以的，這是高壓線。碰到了瞬間毀滅，必須瞬間毀滅。


問：為什么我們不怎么缺這個業務？
答：是因為我們的客戶我們服務的很好，甚至我們的客戶會主動給我們的員工出去安裝，出去送貨，主動給他們買飯，說你就在這吃飯，都把我們都當成很好的朋友，這個很好的朋友源于我們這么多年跟他們的對接，第一個急人之所急，越急的越是我的機會，越難的越是我的機會。
第二個完了之后，你要跟他形成朋友，給他多送點土特產，給他們的孩子一些解決問題，這個都會非常好。
我建議大家客戶這一塊要做哪一些這些客戶比較好？我覺得事業單位是比較好的，因為他們不缺錢，政府單位有時候沒有事業單位好，我覺得還有一個學校是比較好的，學校、醫院、還有一些事業單位，這是比較好的，我建議如果你說做直客的私營企業的話都不去弄，沒有多大意思，他會砍價，你砍的血淋淋的，然后你還會很麻煩，到時候收賬還不一定收得到。