2018年6月20日《周三晚8點-易凱有約》第六十三期由臨沂天行廣告龐總分享，分享主題是：中小型廣告公司更適合小組化生產。




臨沂天行廣告有限公司始創于2002年，坐落在美麗的物流之都--臨沂。10多年來，我們秉承“團結、務實、創新、守信”的服務宗旨，憑借專業的服務以及全體員工多年的勤奮努力，發展成為一家占地2000多平方，擁有精品不銹鋼字制作、沖孔字制作、高檔迷你發光字制作、大型戶外立體字制作等廣告字業務的綜合性廣告字制作公司。



以下是龐總部分分享內容：

各位易凱用戶大家晚上好，能接到易凱的邀請給大家分享，我感到十分的榮幸。因為我們公司在當地是屬于不上不下的企業，不到三十個人，這么多年也沒有太大的業績，但是我自己總結出來了一套方法來管理我們這種小型企業。



先自我介紹一下，我來自山東臨沂，我姓龐，原名龐愛廣，但大家都是習慣性的把我稱之為龐天行，時間久了我就成了龐天行了。



在這個過程當中，我能有幸認識易凱，確實是我的幸運，易凱確實給我帶來了相當多的福利。算起來我使用易凱軟件是有將近四年時間了，易凱軟件從設計下單到制作記件、財務管理到倉庫管理、一直到發貨，這些流程我相信大家都比我用得好，我就不再給易凱做廣告了。但是我認為易凱給我們這個廣告行業,起了一個里程碑式的發展，為廣告行業的整體管理提升了一個檔次。




下面，我給大家說一下車間里整個從組織框架、到班組、到我的生產過程以及我制定的標準等一系列的東西，我給大家分享一下。



我觀察到一般的小型的廣告公司，基本上就沒有什么組織框架。老板基本上就能夠把車間所有人都管理過來，但是這種情況限于十人以內的廣告公司，因為到了十幾個人的時候，老板已經照顧不過來了。我認為在這個時候就要明確公司里的組織框架，即使我們公司的人不是很多，也應該有一個組長或者是班長，當老板不在的時候的，也有人負責現場的工作。



我們公司總共分了三個部門：一個是營銷部，一個是生產部，還有一個是后勤部。營銷部主要是設計和業務，因為我們現在設計人員也不是特別多，我們三個設計加上兩個業務，營銷部實際上一共才五個人。南方的公司和北方的公司有一個本質的區別，南方可能更注重業務，而北方更注重生產，我們北方的公司也意識到了這一點，現在正在想盡一切辦法把營銷隊伍擴大。



我為什么要說小型的廣告公司更適合小組化生產？因為我原來學習的是積分制管理，我當時用的是產值，給廣告公司用產值計件，這就是靈丹妙藥了。所以當時那種心情很迫切，學完了之后回來就用，結果用的時候還真有點副作用，我們公司單獨計一項的時候，對我們的影響還是比較大的，因為每一個人完成這一整張單子根本就比較困難，嚴重影響我們的工期。



我就仔細分析影響我們工期的原因，發現原因后，對癥下藥，把員工按小組編制，三個人或四個人為一個小組，一個小組來完成一張單子。這個時候，我就明確了各組的人員、場地以及產品線。比如說我們的無邊字組，我們的無邊字組是從雕刻--開槽--圍編--布燈--合底，一直到出成品--試燈，我們總共用的是六個人，他們六個人為一整個組，所有人單項負責一個事情，然后小組對整張單子負責。



一個小組對于整張單子負責的時候，可以避免當這一張單子做到某一個工序的時候，某個人請假而導致這張單子的某一道工序沒有辦法順利的往下進行，比如說今天雕刻完了之后，負責開槽的員工請假了，那開槽的工序就空著的。因為我們小型的公司基本上是一個蘿卜一個坑，很少一道工序上有安排兩個工人或者是三個工人的。所以，小組化就解決了他們請假后，單子沒有人去跟蹤監督。



在分小組的時候，確實很頭疼。因為以前，我們是以個人為單位，比如：我們圍一平方邊十塊錢，布燈是五塊錢，圍邊的員工就認為自己創造得多，這樣大家根本就沒有意識到團隊的重要性，說白了我們計件制度實際上是帶壞了一部分工人的。因為他沒有整體意識，這道工序干完后，其他的不管，他只要是把你交給他的這套工序做完了，讓他做其他的也不愿意做。即使可以多掙點錢，也會覺得說這道工序本來不是他負責的，他做了就是搶了別人的活，所以他也不愿意干。



我為了解決分組的問題，我每周進行一次PK，把他們每個組分出來的人（每個組大概有九個人），他們出勤PK、衛生PK、以及任務PK，以整個組為單位，用于PK獎金的費用大概是一個月三千來塊錢。大概持續了半年，我才把這個團隊建設起來。當時我們出勤這一塊也有遲到的，我們第一個遲到罰一塊錢，第二個遲到罰兩塊錢，第三個遲到就罰四塊，直接翻一倍，直到翻到三十塊錢，再從一塊錢開始，就這樣遲到的情況基本上也解決了。



因為我們一直以一個人為一個小團隊掌握一道工序，所以說他們對這個團隊基本上就沒有概念。可能對于很多公司來說團隊不是事，但是對于我們這種小公司，員工他們對團隊基本上沒概念，計時工資還好一點，要是計件的又要牽扯到個人的利益，他們對于個人的利益這一塊看得比較重。所以我對團隊建設這一塊也費了好多功夫，幸好通過組的PK形式，我們也把團隊建設起來了。



可能有的公司不用那么費勁的建設團隊，但是因為我們公司的員工年齡結構參差不齊，有十八九歲、二十多歲的、有三四十歲的、還有五十多歲的，所以說他們每個人的想法放在一起就很難弄，比較復雜。




我團隊建設好了之后，我就給各個組制定“作業標準書”（針對我們的主要產品，而制定出來常用的作業標準書）。例如我們對迷你字的整個過程、每一個步驟，都做了一個詳細的規定，讓員工按照這種標準去制作，保證我們做出來的產品能和所有的產品幾乎能達到一致。



制定完了作業標準書之后，我們又發現了一個新的問題：我們的干部都不知道應該做什么。因為我們的干部都是從工人當中慢慢地提起來的，因為空降的不好用，然后我們把干部要做的工作又重新梳理了一遍，給干部分了六大任務。



我們為這個事情專門做了一個ppt：干部的一天。干部在現場除了要把控產品的質量以及品質，還要降低成本。我們成立了制作單管理辦法：不是按照單子交貨的工期來計算時間，而是按照下單時間來計算時間的。



怎么一個計算法？三點以前下的單子要求下料組以及焊接組，要在當天下午完成，如果完成不了的，必須得上報到經理，而制作的部分要在第三天的中午必須把這個單子完成。



我們現在基本上能做到99%不誤單（不能做到100），因為我們接單基本上都是三天交貨，在第三天的中午就能把這個產品做好，放在那里準備打包，下午就發貨。我們現在基本上能做到零誤單，因為我們分了三個部門：一個是下料組、一個是焊接組、還有一個制造組，到了第三天中午的時候，我們所有的產品基本上就都出來了。可能我們的設計，比如說在接單的時候可能是在第四天或者第五天的，但是我們是按照我們制作單的管理辦法，而不是按照交貨的時間。



如果是按照交貨的時間的話，有好多工人就會說：這個單子還有三四天才交貨，我們不用著急，慢慢做。因為我們做的這個單子都是散單，不是量單，今天做多少，明天做多少按照這個完成就行了。



我們做散單是隨時都有可能一下子來三十方、五十方甚至七八十方的工作，就有可能產生產品積壓情況。所以我們規定不論是明天有沒有活干，今天也要把我們所有的單子該做完的都要做完，除非遇到了比如說今天下午三點以前下的單子有一百方的大單，無法按時完成的情況，你只要把這個情況報給經理就可以了，經理簽上字同意明天切割完成。



剛才談到了是干部的一天，我們把它分成了生產前、生產中和生產后。



生產前：我們主要讓干部檢查衛生、檢查設備、人員出勤情況，今天生產的重點是什么，昨天生產能力的產品要總結一下，有沒有質量問題要及時的調整。



生產中：干部主要是起到監督作用，我們的干部現在大體也在脫產這個方向走，但還是有干部牽扯到生產的，他們主要是解決生產當中遇到的問題。



生產后：要總結效率與品質的檢討。下班的時候，要檢查車間里所有的相關電源、用氣、用電的設備是否關閉了，工作的地方是否打掃衛生了，還有在下班之前，重要的一件事情就是他們要提前準備好他們班組明天要生產的單子，然后需分配到個人或者是哪一個組哪些單子明天要交貨。




下一個說到了我們的晨會，因為我們每天早晨都會開大概十到二十分鐘的晨會。除了點名以外的，我們重要的就是把每一個組里每天產生的產值、生產的單子要匯總一下，由組長給大家匯報：我們組昨天不銹鋼字生產了多少平方，我們組昨天迷你字生產了多少平方，今天有哪些任務需要必須完成。



我之前去學過積分制，當時我們開晨會的時候很激動，又是喊口號或者其他什么東西的。說實話喊口號也不是沒有用，但是大多數人還是有點不太習慣，所以我們就去掉喊口號了，但是我們建設團隊的時候，請了一個老師來培訓我們做游戲。



我們現在要求干部每天交一張工作日志，每周交一個工作總結。結果發現每周交一個工作總結，有時候不能及時處理問題。于是我們就更改為：如果哪一個組出現了產品的質量問題，我要求這個組長必須在當天下午寫出工作總結，而且要和他們整個組開會，總結這張單子為什么會出現這種錯誤：是用料用錯了，還是布燈布得不合適，或者是沒接好線等等這些。我們這個產品的質量的劃分為涉內涉外，如何避免內部出現問題。



一旦要是涉外，我們的客戶是要索賠的，我們按照客戶的索賠找到當事人進行賠償，由個人承擔，公司不承擔由涉外這一部分而造成的損失。我們整個車間里的產品流通：下料組的產品送到焊接或者制作的時候，焊接制作是有責任檢查上一道工序做的這個產品是否合格，如果合格的，正常簽收；如果不合格的產品，就要報給經理。



如果員工私自用了不合格的產品也沒關系，因為客戶是不會包庇的。這樣可能對公司造成比較大的損害，我們基本上在公司內部就把這個不良情況消化掉。雖然之前也有出現把有質量問題的產品交到客戶手里的情況，但是現在這種情況就很少了，因為我們除了每一道工序互相檢查以外，我們到最后無論是哪一個組生產出來的產品都必須上燈架亮半個小時。




我為了解決車間里各個工序的流通問題，自己創了一招：發行了我們公司內部的產值幣。現在正在流通，剛試了不到半個月，我把公司的內部流通變成了現金流通。如果流通得好，我們以后會借助電子設備，比如說個數字，他掃一下就把錢給劃過去了，我想通過流通幣的流通來控制車間里的各個流通環節造成的浪費。



車間里用的燈，他多用兩米燈還是少用兩米燈，公司是沒法控制的。打個比方：他拿到的這張單子是五平方的迷你字，我們只能大體算出來五平方的迷你字需要五十米燈，至于是用四十八米還是用五十二米或者是用四十米的燈，我們無法控制。實際上我們沒有人能夠一直盯著他，或許有一米燈壞了或者是他弄壞了，員工是扔了或者他裝在兜里帶走了，你也不知道。我個人認為有90%的公司基本上不能完全的控制用燈的數量，當然量產的我們可以控制，比如這一個字就用多少顆燈，這個可以知道。



我們做散單的基本上就是沒法控制，只能是大約有多少燈，所以說我發行了產值幣流通（現在正在試用），應該是能夠解決公司里邊的產品浪費的問題，因為他所有的東西都是拿錢買的。我希望通過這種流通計算出他們的利潤，他們余額越多，我就給他相應的獎勵，在這個時候，大家一定會拼命的去想多賺點錢。當然在這個產值幣流通的過程當中，我還發現了一個問題：員工雕刻了一張板子可能雕壞了半張，但是這個時候雖然是他花錢買的是沒辦法，這種是抓不到的。



管理主要是管人，員工和老板不能說是完全的對立，但我認為只要有人的地方就一定有對抗。我的觀點是所有的人由于看待同一事物站的方向不一樣，所得出的結果不一樣，員工是站在員工的角度上，老板是站在公司的角度上。所以出來的結果無論是用什么樣的管理方法，只要公司在前進，你變是對的，不變也是對的，我們的利一定要大于弊。



關于公司的生產前、生產中、生產后我就給大家分享得差不多了，還有我們的設計這一塊，我也給大家講個簡單的分享一下，我們設計也有一個“設計作業指導書”。我為了增加我們的客戶，我讓員工自己做了一份愛的承諾書，大體內容是這樣的：我每天要回訪一個老客戶、回訪一個僵尸客戶，我在微信或者QQ做一百次推廣。



如果你每天都做到了，你這個月的業績的增長部分我們將會給予獎勵。至于獎勵多少，大家根據自己的盈利來定就行了。我們的設計薪資是按照階梯式分配，他接的單子越多，提成就越高，工資就越高。



我要分享的東西，基本上就是我們公司的整個流程，我給大家都分享完了。最后感謝大家能聽我嘮叨完，特別要感謝易凱，給我們提供了這么好的一個平臺，大家如果有什么問題想問，你們可以私下里加我微信，在群里問也行。