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河北博采一冉文化傳媒有限公司創立于2004年，成立十八年來，以專注專業為堅持，以點線面體全商業邏輯鋪設市場架構，擁有石家莊、保定雙中心，立足京津冀，輻射全國。是一家集品牌策劃、設計、營銷執行落地為一體的全方位文化傳媒公司。公司以創新為導向，以品牌全案思維的設計理念，致力于扎實與品牌強鏈接。團隊能更好的服務于客戶，快速呈現精準結果，深悉消費需求與產品本質，輸出創意與差異性的核心商業價值，從審美升級引領消費升級，塑造品牌文化自信，打造全新消費體驗。

主持人開場：

大家晚上好，本期邀請了河北博采一冉文化傳媒公司的梁麗嫻-梁總來為大家分享，博采廣告是易凱的老朋友了，之前梁總愛人房文杰-房總在易凱直播間也做過幾期分享。博采廣告是一家成立于2004年，現在博采廣告的主要經營的范圍是品牌策劃設計、營銷落地一體化全方位的傳媒公司。房總之前分享的時候也提及過，他們博采廣告在成立的時候也是什么都做的，在2017、18年開始遇到了挑戰，所以房總就摸索出一條新路子。

在廣告行業的平臺很多加盟，例如：大師兄連鎖、響當當廣告連鎖、廣告俠、超人安裝等。博采廣告要么不加盟，他一加盟全部就是河北省的省代。在這過程中，帶來一些新的理念，也會帶來風險，也學習了很多東西得到很多成長。

梁總在今天分享說她廣告公司有42人，營業額逼近3000萬，人效超5萬，我們可以聽梁總怎么去拆解他們公司，為什么在這塊做得好的一個原因。之前博采廣告房總他分享了有幾個主題，一個是公司的頂層設計，一個公司怎么做人才的招聘和復制，還分享了一塊是年度計劃怎么樣去制定。我們現在再來問一下我們公司的頂層設計是怎么做的，我們的年度計劃又是怎么去制定的，然后我們的人才又是怎么去建立人才標桿和復制怎么去做的，我相信應該有好多廣告公司在這幾個問題里面是答不出來的。

所以我在跟博采廣告梁總和房總在那些交流和學習當中，我是發現他們公司確實是有一些跟我們其他廣告公司做的有一些不一樣的地方，所以我也是滿懷期待，因為今天又有一個學習的機會，可以好好向我們博采廣告梁總好好學習。

以下是梁總部分分享內容：

大家好，特別感謝易凱平臺，我是第一次走進直播，也是跟大家學習的。其實現在整個市場、生意變化多端，我們感覺天天就像跟做戰斗一樣，并且都是那種很激烈的戰斗，所以我覺得大家現在能活下來的都是人中龍鳳，都是精英級的。我們公司原名叫石家莊市博采廣告有限公司，在今年我們更名為博采一冉文化傳媒有限公司，這個更名的原因是我們公司的產品做了一定的升級，這個可能跟我們要談的人效增高也有一定的關系。

我覺得名字名是表的，然后實我覺得要相符，所以我們公司做了一個更名，我們公司博采一冉，“博采”的名字是很漂亮，博采眾商展示美韻，這是我們公司一直以來的一個心情，就是我們希望把一些優秀的東西來領導的公司，當然我們也希望把我們博采一些好的東西拿到咱們行業上，“一”全是霸主，“冉”是冉冉升起的意思，所以我說接觸到博采的，我們全部都做霸主。

我們是成立于2004年，到現在已經將近18個年頭了，我們目前的發展模式是集團化的模式，我們現在公司是有6家，其中有兩家門店，有三個分公司，我們的客戶目前主要分布在河北、保定、天津，其中有一家公司我們在保定也做了區域裂變，我們公司的業務板塊目前主要是展館展廳活動策劃執行，還有品牌的VI系統設計，標識導師它的設計兼施工，然后文化建設板塊，再一個就是新媒體板塊，這是目前我們公司的介紹和我們業務板塊的介紹。

我給大家分享一下我的觀點：什么是人效？其實人效等于是人力資源的一個投入產出比，有的也叫人力資本的一個投入產出比，在我們的企業過程中我們投入了什么？在人效方面，我們首先投入了員工，他的數量和我們人工的成本，我們是要付費，這是人，我們投入我們收入什么？作為一個企業來說，我們肯定希望有我們的財務指標，我們收入什么咱們想想，我們做生意是為了要銷售，對吧？另外，我們是不是要回款，我們也要來還款，我們要產生現金、要資金，公司有血液，對吧？然后我們還要利潤，對不對？對于老板或者股東來說，我們是不是要我們的股東收益？

這是我們比較現實的，就是我們在人力投入的情況下，要做人力評估，對于我們公司來說，我們每個月是要做這一塊的，其實我們從2021年開始，我們公司在財務板塊介入了一個第三方財務公司，然后把我們公司整個的家底給捋了捋。因為現在的每個老板，我們做企業是很大風險的，所以說我們要想做長遠做穩，該花的錢得花，其實這個錢其實可能是更是重點的錢，但是在整個我的財務梳理的過程中，把公司的一些內耗顯現了出來，然后我們可能做了很多的戰役，這里邊我們的人員的素養可能在考評過程中不合格，也進行了人員的提升和更換。

所以這個人效在一個月里邊，它的數據就是清晰可見，在我們公司，之前我們是每個月會，每個部門的人效我們會拿出來，當然對于一年來說，你的人力成本效能肯定要考評。我相信現在肯定有很多公司在目前情況下，一定在考慮你的人員配置、人員結構，包括你正在考慮的人效，就是我們雇員工過來是干什么，員工來一個企業他是分利分天下，來分我們老板東西了，但是同時他還有一個不二的責任，就是為了企業創造價值，增加效能是這樣一個道理。

所以這個人效其實每個企業都在用，只是看你是不是持續的定時定點的來查，讓員工他不敢去疏忽，我覺得這個才是最重要的，就是節點和監督的問題。然后在年底，我們一定要做的是一個人效分析，如果通過人效分析，你能看到你公司內控的東西，是一個很重要的內控管理的指標，其實對于我們每個老板來說，我們不是想要銷售量，我們最終想要的是利潤。

利潤是誰干出來的？一定是人干出來的，所以說他是一個公司內部管理，內控是一個很重要的指標，人力資源投入產出比，其實反映的是你公司整體全年的一個運營情況，大家認可嗎？他一定是想對我們的企業去推進監督和把控作用，是這么一個道理。

在我們經常用的人效指標：你人均收入是多少，你人均利潤是多少，你人均產值多少，生產車間你會不會考慮他的生產量，每個人的人均產值是多少，其實這里邊都是我們人均指標的一個評估的標準。

但是我們目前來說，大家都是偏銷售的居多，我們這里邊最多的是人均效能，我們人均效能公式是什么？是這個月的總收入除以我的總員工數，這個事特別簡單。我這里邊只談一個跟我這兒比較相關的，我們怎么評價人效是高還是低？就是產能除以人數！

我們公司有42個人加上我和房總，我們這屬于管理層的同樣要納入進去，我們做人效是有參照物的，所以說今天讓我分享說5萬的人效，其實是上不了臺面。我們在北京有一個伙伴，他們是做展廳的人效一年是300萬甚至還要多，他們100個人3個多億的數量，所以我們是很羨慕的。其實不用羨慕別人，人效是跟自己比，你像我今年我還是蠻有安全感的，因為這三年的口罩問題導致了我們很多的企業產生降薪或者裁員，但是我們公司這個人員是沒有惡性的裁，整個公司的總工資是沒有降的，假如說我們一年發300萬，我們這個工資我們該怎么發就怎么發，沒有降的。

人數少了，他的工資收益高了，一個是跟自己比，你安全，另外跟你預算比，我們公司要做我們的整體的戰略規劃和我們的經營規劃的，因為干一年總要算筆賬。然后再一個跟標桿比，因為在我們公司還有叫聚焦戰略，我們做一件事情要找到那標桿，不要沒有方向，你看它怎么變好的怎么弄，然后這個里邊是很有收益的。

之前跟翁總聊天的時候就提及我們人效5萬是很普通的，翁總說不是這樣的，其實房總也有跟我說過，其實咱們現在廣告公司一年的人均產能基本上就是30~35萬就算不錯的公司了。這個東西各有各自自己的算法，跟行業平均值你怎么算？所以人效比他就是說一定要參照物，你不能看他家5萬，你覺得8萬就覺得很優秀，但是你的人員本來就很優秀，應該本來就超5萬對吧？比方你這都是生產車間，他又不拿業務利潤，他拿的是二手訂單或者什么的，要做到這個5萬人效，除非說把我的設備要怎么樣更新，才能增加你的人效，所以每個家公司的策略是不同的。

在我們公司還有一個跟人效相關的叫費效比，其實我們公司最終收的是利潤，不是所有公司收的是利潤，就是你的費用和你的收入的一個比例。這反映了我們費用和利潤的一個關系，其中最大的費用是人工，所以人工和利潤直接的關系，在我們公司也是要做考評的，這里有個詞叫人力投資回報率，你在在員工身上你投了多一塊錢，你獲得的收益是多少？

這就是我剛才說的，我們一個員工來到公司，可以在公司這邊想名想利想未來，但是你同時也要給什么公司創造價值，你是一個優秀的員工還是一個賠錢的員工，你在這個公司里邊你達不到的平均值，你就是別人給你貼錢，貼錢再給你花就是賠錢的，也是要考評的。

人效大家看的是不一樣的，有差異有高低，所以剛才說的參照物，那就是個高低問題。但在同一個范圍內，在同一個領域里邊，再一個有人在互動，員工個人評估是怎么個評？員工個人評估，你先看主體是誰，是我們給他評還是他自己評，怎么區分某些員工是賠錢的，就看他的人效，其實看他是賠錢不賠錢，比方說你今年你可以找到你公司的盈利平衡點。假如說咱們按行業來說，人效是25,000，你這個公司可以持平，對吧？這個數大家老板們一定是能算出來的。他現在來了員工，他既不能創造價值，又不能支持，他是不是個賠錢貨，你要估他在崗位上他的崗責和他的貢獻，他是能給你的整個的利潤起推動作用還是滯后作用，是這意思。

人效在一個企業里邊，比方在華為，它是分前臺、中臺和后臺的，前臺是什么？這些比方說我們上一線的人，我們是前臺人員，我們要面對客戶面對市場，但是是不是還有一些服務人員，中臺或者后臺，比方說財務人員對吧？他們屬于中臺輔助的，但是比方說我和房總，我們絕對是個資源支撐能量支撐的這些人，所以說這個里邊的評估，它不是一個一句話就能說明白的東西。

行政崗一定是一個中臺，是對我們的銷售助力，我們的后勤，做到干干凈凈，我們的資源管理、檔案管理、合同管理，這些是他的職能，對我們是一個推動，讓我們省心，行政崗自有行政崗的職責，用他的職責對我們銷售，當然我們肯定會有考評，比方說他做的東西，我們銷售比如我們是上一線的，我們認不認？這個東西人效一定是跟你的崗責有關系的。

人效有差別的原因是--流程標準

在一個公司里邊，如果現在的企業專業化、系統化、流程化、標準化、專業化、標準化、系統化、流程化，這個一定是不能缺少的，深刻思考各自人效高低的原因在績效考核，沒有考核就沒有結果，員工只愿意干老板考的事情，不愿意說干你定的事情，這個和商務關系有很大的關系，如果你這種商務關系能拿高值訂單，你一定是個高人效。這個你就是說這等于是一個很好的業務，這一定是有關系的。產品類型不同，人效是不同的，絕對的ok。也就是產品決定了薪酬激勵，這些的客戶群體、項目類型、員工素質、考核指標、管理水平、信任度等。

我做了一個簡單的梳理，我給大家分享一下：第一個是組織層面的，剛才翁總說的一樣，一個企業，如果你沒有很清晰的一個目標，你沒有一個很好的核心舉措，你這個企業就是什么？就是沒有方向。所以說在一個組織層面講，首先你的人如果高效的運行，是不是首先有一個目標戰略有個目標這樣說，所以這個戰略的要點和你的舉措計劃，你有了戰略是不是要打？怎么打？大家不知道今天我們要抓營銷，我們要怎么樣？員工說上哪去，這事是不是就鬧不成了，所以說其實這是一會我在下邊要重點分享的，我認為這一點特別重要，所以我要拿出來分享的。

再一個大家剛才說到了一個文化，其實文化有好多種，大家在這個公司里邊他是不是愿意，是不是開心，是不是快樂，尤其現在我們90后00后這些孩子出來以后，你說讓他很苦逼的掙錢，他說我比你還有，很無語的。如果我們落地的話，文化是誰落地的？應該是組織在實現！在華為里什么叫組織？組織它一定是支起來的，有組有支呈網狀，這個團隊才有凝聚力。所以這個公司的文化不管你的價值觀是怎么樣，你的愿景使命怎么樣，最終是大家愿意聚在一起，這個組織層面它一定是有殺傷力有沖突力的，對吧？這是在一面上。

另外我覺得這個組織層面還有個架構問題，它是立體的，比方說剛才大家提到了，我們的管理層，我們的職能層，其實行政也屬于職能部門，包括我們的拓展部門或者一個銷售部門，包括我們的研發部門，這些東西它是一個架構，在這個組織里邊它一定是穩的、立體的有方向的。在我們里邊，我認為對于我們公司做的比較好的，還有一個公司的體制問題，公司的體制大家能看到未來能看到希望，能在平臺上掙錢，能在平臺上有事業，所以這種體制讓大家愿意追隨。其實在一個組織里邊最重要的是組織的活力，活力就代表能量，當能量在的時候，我認為當你的組織的能量爆棚的時候，我認為你的業績也不會太差，所以這是組織層面的一個分享。

另外還有一個是在技術層面，現在我們的企業用工成本是越來越高，像保險、節假日福利等等，我們剛開始干的時候，哪有什么節假日什么加班費，但現在我們都必須正規了。包括這些智能化數字化的管理，包括信息化的一些東西！

我特別感謝易凱，我做事比較謀定而后動，現在企業天天在更新，因為市場在變整個形勢都在變，所以我們作為老板的天天跟孫悟空似的變各種東西。還好易凱幫助我們公司做數字化的統計，數據統計，業務統計原先我們好像是用的別的軟件，但是別的軟件的功能不行，跟易凱真的差好遠，我們今年本來在易凱的還有兩個功能上在做，但是確實沒有顧上，所以說易凱是個很好的軟件，它對我們的數字化管理很有用，其實也算一個智能化，這種軟件對公司有好處的。

我們現在用統計數據統計人員的收入，所以這些技術層面的東西我們也不用自己去生產，我們自己去研發，好多東西拿來用就ok。再一個就是產品層面的，剛才好多老板也說到了東西，其實說實在的，最早我在廣告的前身，我就是做印刷的，那時候是真的金山銀馬，利潤高，開機費都1000多塊錢，現在120還含版，那天他告訴我80還含版，我都無語了，拼板更低，這個就不說了。

我們后來也開始做，我們公司自己是有車間生產的，到目前也有，這是我們公司現在因為我們公司還服務著很多的品牌客戶，這也是我們一個被考評叫硬件，沒有硬件，他們怕導出以后保證不了甲方的效果和速度，所以他們會對生產車間有考評，但那個時候價格高，但是你就說現在其實大家都是蠻辛苦的，關鍵是量，因為市場的變化，這個量你看它前端沒有業務了，你生產車間你機器設備再多，你的產能也不會提上去，因為它沒有量，分母是小的，分子不變，你肯定或者分母降了，分子不變這個事一定是不ok的。

所以說到現在為止，在我們做產品的時候，大家都知道那個詞叫微笑曲線說兩端，但是現在其實我們做的廣告人很苦的，一直我們在做下游生產什么的，但是現在能看到好多公司都已經開始做前端的，比方說從策劃設計，然后一直到這種全品類的一個服務。

包括整案全案的一個輔助服務，因為現在是個品牌的時代，文化的時代，所以我覺得在產品升級上，我覺得大家要去做這種高價值的產品，這對你提高人效很有關系，但在這個里邊針對這個問題下一個問題，就是我們現在比較頭疼的也是正在努力增加相匹配的人員，這個產品老板想得再好，也是要規劃的，規劃誰來落地，有的是需要我們自己去落地，更多是我們的團隊去落地，尤其我們公司今年轉型的時候，我們是從去年也已經開始動了，在轉的過程中發現最愁的是老板，你把這個事計劃得很好，突然落地的時候還是自個干。

我曾經有一度痛苦的時候，我感覺我跑了好遠，后頭一看我自個一個人也沒跟上來，因為他們還是原先他們，其實有時候這個人的改變其實是思維的改變，老板經事經得多他變得快，但是對于員工來說，他其實更多的是執行層面的東西比較強，所以說他在執行的過程中就比較叫讓老板很想哭的那種感覺。

所以我們招兵買馬要注意的點是匹配甚至要精準匹配，匹配的一定是你跟你的戰略相關的，而不是今天說他好牛的策劃，你連策劃部都沒有，你玩啥？然后他UV安裝生產很厲害怎么樣，他是專家，他是大神，但是我沒有安裝團隊，我叫你來干啥？

另外就是大家剛才也談到了薪酬和績效的問題，但是在我們公司，我現在想的是績效的一個協同，因為他的績效你還是要跟著你的戰略來，如果你的績效我定的是這個方向，但是我考核的又是另一個方向，那么你這個績效考核了最終就成了兩張皮了。

所以總共的話是五個觀點：一個是組織層面的，一個是技術層面的，一個是產品層面的，一個是配置層面的，另外就是薪酬績效層面的。所以對于這一點的，這是我想給大家分享的。人效差別我認為目前來說對于我們公司看到的我們在做一些變動的跟我們人效相關的一些東西。

關于戰略的人效

我們作為一個老板或者股東來說，其實我們肯定最終要的是我們的財務指標。不是說我今年干完之后，今天是掙錢還是賠錢，一定是我們先定戰略。我先問一下大家，你們每年定年度計劃是把一年當成幾個月來用？有人說10個月、11個月，我們公司是12+3理論，就是一年不是當成12個月來用，我們1年有4個季度，但是一年你要當成15個月來用，為什么？其實等我們真正到1月份的時候，你再定計劃的時候一定是晚了。大型公司品牌公司一般的情況下，他們就從10月份開始做一做你的年終復盤，你在上一年是不是有計劃，然后就開始做復盤，在復盤包括我們現在的工作，有哪些在做調整，調整啥意思呢？我們是不是有做到的，有沒有做到的，不管什么原因，你能不能把這些東西再補上來？這是一個你能復盤，盡量把自己都補回來，另外我們復盤的不行，是不是要進入二三年的戰斗？

所以說一般的情況下，你這一年的開始一定從10月份開始，而不是財務指標從1月到12月。什么是戰略？其實老板做戰略，他是在做取舍，戰馬攻其實就是在戰取爭攻取成什么掠，那就是舍戰略我認為就粗俗的戰略其實就是一個取舍問題，你今天要干什么不干什么，但是對于老板來說往往是什么啥都想，干啥都想干，那一定是錯的。

重要的是你舍什么，舍什么很重要，因為我覺得現在都很浮躁，誘惑你的東西太多，什么都想要，其實就像抓沙子一樣，你越是什么都想要又抓不到。目前的市場的形勢其實是我不太好評價，仁者見仁智者見智，就是有的人說生意并不是難做，而是你不會做。

所以我們現在的市場，但是有一點是必須要注意的，必須穩步發展，這是我的觀點，也是我們公司的一些想法，是一定不能大踏步前進，一定不能大踏步前進，不管大環境也好，或者說我們現在的口罩問題也好，讓我們有時候很舉足無措。所以我們是一定是找這種人效高，單大利潤好，現金流好的這些客群。

我的觀點其實戰略其實就是在定位定天下，你今年到底干啥？你要干啥你定不出來，下邊人絕對是很苦的，你公司定位、部門定位，然后你人員定位，這些定完了以后你想都定好了，今天你比方說你今天就是一個唱京劇的，你是不是就拿著京劇譜練？你是唱黃梅戲的就拿黃梅戲練，你不能說今天讓大家練曲子完了，這個樂隊是不是就亂了套了？是這樣子的，所以我覺得好多老板抱怨員工這樣，你告訴他怎么做了嗎？沒有。是不是？所以說員工也很蒙圈，我是不是干的挺花，其實領導我沒有讓你這么做，你倆也沒說好，所以這就是一個人效，其實在里邊就是說大家不同一個方向很重要的一個原因。

我再分享一下做人效，其實第一步肯定要先做出你的財務計劃，你比方說你的利潤計劃、財務計劃、人員計劃，包括你的架構什么部門或者市場裂變計劃，這些東西肯定是做出來的。下邊的計劃弄完了以后，下邊就是你的這計劃由誰完成的，一定是有客戶完成的，是什么樣的客戶才能達到你的訴求，然后有了這種客戶，憑什么讓人給錢？那就是你內部的一些東西，就是你公司運營的一些東西。

你各種的流程標準，包括你的各種的這種管理， 它導致了比方說就像我們公司的客戶，今年因為我們確實是把自己的產品做了一些調整，今年有兩個客戶找到我們家，我們家是不做的，因為利潤太低了，原先的話我們可能去做，但是當你發生調整的時候，就像倆人搞對象一樣，你相中我了，我們沒相中你，不好意思證不能領，就這個意思。

所以說這個里邊就是你內部你做什么，那就是你的學習成長板塊，你憑什么能把這些人都在你的團隊里，能把你的團隊建好，能把客戶弄好，能把組織建設好，憑啥？那就是你的成長層面的東西了。

所以說戰略制定的話，其實它是有邏輯的，我們正在做這個東西，叫經營計劃，前期是戰略，你3~5年想到哪去，這個才導致了今年我怎么干，他是一個邏輯。其實做生意就是做邏輯，而不是今天我想種地，這種地我不太懂種什么，現在種玉米，我就種玉米，明天我想在地里再種土豆，跟地有沒有影響？你今年種了玉米以后，再種玉米的天敵土豆，就會對植物形成傷害。

這個其實我認為這些剛才說的，我給大家第一個分享是組織層面的東西，其實這個東西我認為大家必須做好我們公司的戰略支撐，就是房總他是我們公司的精神領袖，對人效相關的，我認為是最重要的一個東西，是戰略制定。

創業學院

再給大家分享一個，我們有個創業學院，雖然這個院還沒有開，但是房總已經在號召了，房總就是我們公司的精神領袖，我們的戰略之神兼董事長房文杰房先生，他是我們公司的戰略之神、精神領袖，他是一個有愛、有擔當、有格局、有智謀、有謀略的好男人，他是敢愛敢闖，然后確實也敢成，他敢奉獻敢付出，后邊兩個很重要，他是真心真意的對大家好。疫情情況下，你說我們難嗎？一定是難。

我們拿出了12,000給了我們的創業學院，員工一個人300塊錢買書，正好趕上疫情，大家在家分享什么的，我覺得還是蠻開心的。對于我們來說，一個學習型的企業特別重要，一個公司能不能走下去，能不能長期發展下去？首先看你是不是一個學習型的組織，如果你老板只是說牟利，先把這個人榨干了，再兜里一揣走人了，這個我覺得叫生意人。所以我希望我們公司我和房總能往企業家靠，我們是做企業的，而不是做小買賣的，這也是我們一個情懷。

我們博采一直在奮斗和創新的路上，我們也愿意為行業為社會，輸出那么一點點我們的博采價值，是因為我覺得我們是滄海一粟的一個小浪花，所以說我們的創業心愿，我們的核心目的就是一切為了人才的成長，我們在這個過程中，我們要打造精英，打造老板，為廣告行業，我們先不敢說社會，為廣告行業輸出我們博采一冉的行業價值。然后我代房總發出邀請，商學院的院長就是房文杰房總，我們邀請各個老板精英，歡迎來到我們博采一冉的創業商業院共同成長，讓我們在未來的日子里邊如愿以償。

謝謝大家，我分享完了。

END